Chuyển đổi một công ty thành một tập đoàn ứng dụng chuyển đổi số là một việc khá khó khăn. Nhiều công ty từng có một vài thành tựu nhất định, nhưng chỉ có một vài công ty thực sự có bước chuyển mình. Không có playbook nào là toàn diện hay thậm chí danh sách kiểm tra, tồn tại cho giám đốc điều hành để theo dõi.

Bước khôn ngoan đầu tiên là học hỏi từ những người đi trước – cả bên trong lẫn bên ngoài những doanh nghiệp. Vào cuối tháng 11, có một cuộc hội nghị với hơn 20 giám đốc từ một số nền công nghiệp đến từ các nước trên thế giới, được tổ chức bởi World Economic Forum.

Điểm mạnh của chúng tôi là: khám phá những thách thức mà chuyển đổi số mang lại, thiết kế những câu trả lời và tạo ra những công cụ thiết thực về cách chuyển đổi kĩ thuật số.

Chúng tôi đã bắt đầu phát triển một danh sách các câu hỏi:

• Làm thể nào để chúng ta cân bằng đầu tư cho những cơ hội ngày hôm nay với việc đầu tư cho tương lai?
• Làm sao chúng ta thắng trong cuộc chiến của những tài năng chuyển đổi số?
• Làm thế nào chúng ta lưu trữ hiệu quả những sáng kiến kĩ thuật số?
• Làm thế để chúng ta thúc đẩy chuyển đổi số sang một quy mô lớn hơn?

Chúng tôi nhanh chóng nhận ra rằng tất cả các câu hỏi tập trung vào bốn khối xây dựng: nơi người kinh doanh nên đến (Chiến lược chuyển đổi số), làm thế nào để phù hợp với doanh nghiệp (mô hình kinh doanh), những thứ cần để đạt được (enablers), và làm thế nào vượt qua những thách thức để đi tới đích đến. Với những nhận định trên, chúng ta đã thực hiện bước đầu tiên để khám phá những điều hay hơn, tạo thành một danh sách cao cấp cho chuyển đổi số.

I. Chiến lược chuyển đổi số:

Trong những kinh nghiệm chúng tôi thu thập được, thiết lập một chiến lược chuyển đổi số bắt đầu bằng việc đối mặt với ba câu hỏi hóc búa:

• Ngành của tôi đứng đầu ở đâu?
• Vai trò của công ty tôi là gì trong tương lai?
• Làm thế nào tôi có thể thiết lập một hướng đi đúng cho mình mà có thể cân bằng được giữa cảm xúc và khả năng để thích ứng với hướng đi đó?

Mặc dù chúng ta không có bất cứ câu trả lời nào để trả lời cho những câu hỏi đó, có một ý tưởng duy nhất đó là sự cộng hưởng với nhóm với sự kết hợp “ today forward and future back” – tất cả các chuyển đổi số đều phải bao gồm các yếu tố tạo nên cơ hội kiếm tiềm cho người kinh doanh việc này liên quan mật thiết đến con đường tương lai của tổ chức.

Road map chuyển đổi số của Statoil bao gồm hai yếu tố today-forward và future-back. Các thành phần today-forward được chuyển đổi từ dự án “GoDigital” của chúng tôi, nơi chúng tôi yêu cầu xác định các sáng kiến để cải thiện hiệu quả kinh doanh hiện tại của chúng tôi.

II. Mô hình kinh doanh:

Xuyên suốt các cuộc trò chuyện của chúng tôi, chúng tôi đã làm sáng  tỏ các ý tưởng chuyển đổi số vẫn là việc chuyển đổi kinh doanh. Chúng tôi đẩy mạnh giá trị mang lại cho khách hàng và cải thiện kết quả cho doanh nghiệp – không đơn thuần là áp dụng kĩ thuật cho lợi ích kĩ thuật.  Đây là những kết quả điển hình của chuyển đổi số trong sự thay đổi của trải nghiệm khách hàng, số hóa các dịch vụ và sản phẩm, sự nổi lên của mô hình kinh tế mới và tiến bộ trong hoạt động kinh doanh. Chúng tôi hỏi cùng một câu hỏi rằng: Đây chỉ là chi phí cho kinh doanh hiện tai hay chúng ta có thể nhận được các giá trị bổ sung từ những cải tiến này?

III. Enablers (tạm dịch là đòn bẩy)

Trong tất cả các cuộc hành trình chuyển đổi số của chúng tôi yêu cầu thay đổi những key enablers hoặc cài đặt các trình mới, dữ liệu và phân tích, hệ thống CNTT, mô hình hoạt động, con người và văn hóa. Chúng tôi thấy rất ngạc nhiên khi những sự thành công thường phụ thuộc vào sự tổ chức và văn hóa, và cách để thay đổi những khóa khăn đó như thế nào. Thách thức lớn nhất của chúng tôi nằm ở việc tuyển chọn những tài năng mới, nâng cao trình độ sẵn có của chúng tôi, và chuyển đổi văn hóa của chúng tôi trở nên sáng tạo và dễ thích nghi hơn.

Tại Statoil, sự cần thiết của việc đào tạo thêm cho lực lượng lao động đã được đề xuất. Những năm tiếp theo, chúng tôi sẽ đầu tư 12 triệu đô la trong việc đầu tư giáo dục về kĩ thuật số cho những tài năng trẻ thông qua chương trình đào tạo tại học viện Statoil.

IV. Sự phối hợp:

Tiêu đề cuối cùng chúng tôi thảo luận là về Orchestration. Hiện tại phần lớn chúng ta đang chịu trách nhiệm cho việc quản lý các chuyển đổi số và nhận ra được rằng hành trình này thực sự phức tạp thế nào. Đa phần các chương trình kĩ thuật số bắt đầu bằng những cuộc thử nghiệm – bài kiểm tra có chứa nguồn tài trợ, tài năng hàng đầu và hỗ trợ lãnh đạo. Ở đây, chúng tôi đã thấy được những thành công nhất định, tuy nhiên sau đó việc thực hiện thí nghiệm và mở rộng quy mô trong toàn doanh nghiệp vẫn là một nhiệm vụ quan trọng. Chúng tôi gặp phải những cản trở trong việc đảm bảo kinh phí, thay đổi hành vi của hàng hàng nghìn người “không chỉ là 10 người “, và tích hợp các hệ thống CNTT.

Lãnh đạo là yếu tố cực kì quan trọng trong sự thành công của một hành trình chuyển đổi cho Statoil – ưu tiên trong giao tiếp, đảm bảo nguồn tại trợ và vượt qua các trở ngại khác. Ngoài ra, các nhà lãnh đạo tiềm năng từ khắp các chức năng đóng vai trò là đại sứ kĩ thuật số. Họ đang là nhà vô địch trong lĩnh vực tạo nỗ lực kĩ thuật số với đội của họ và đang cố gắng thay đổi tư tưởng của 20000 nhân viên trong khắp công ty của chúng tôi.

Nguồn World Economic Forum

Biên soạn bởi Trần Thị Thanh Thùy – Apex Global