Ở vai trò Project Manager, nếu bạn đặt câu hỏi với ban giám đốc công ty rằng “Dự án này có thật sự quan trọng với cty không?”. Phần lớn câu trả lời rằng “Rất quan trọng”. Nhưng bản chất của dự án mang tính chất tạm thời, nhiều khi dự án đã hoàn thành được 90% khối lượng công việc cũng có nguy cơ đối diện với thất bại bất cứ lúc nào nếu hệ thống quản lý của dự án đó không vững chắc.
Có thể bạn quen dùng từ “quản lý dự án” mà quên rằng để quản lý được thì cần có “hệ thống quản lý”. Vì dự án mang tính chất tạm thời và được tham gia bởi các thành viên từ các phòng ban khác nhau, kể cả đối tác tư vấn, nhà cung cấp thiết bị. Có thể nói thành viên tham gia đội dự án có thể là một đội ô hợp (tuỳ vào bối cảnh của dự án). Có nhiều thành viên là quản lý trực tiếp (hoặc quản lý cấp cao – chức danh) nhưng chỉ tham gia trong dự án với công việc có tầm ảnh hưởng ít. Điều gì xảy ra nếu thành viên đó sử dụng quyền của “chức danh” to vật vã thay vì quyền của “vai trò” chỉ rất hạn hẹp của anh ấy trong dự án? Có thể khá thách thức đối với các Project Manager trong tình huống này.
Ở giai đoạn lên kế hoạch quản lý dự án, các Project Manager chuyên nghiệp luôn tập ưu tiên để xây dựng “hệ thống quản lý dự án” của mình và hướng đến các giá trị như:
1) Sự trực quan từ cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là bộ khung của hệ thống quản lý dự án. Cơ cấu tổ chức giúp cho các bên liên quan hình dung rõ ràng số lượng vai trò cần có theo cách tiếp cận dự án của Project Manager; vai trò nào sẽ báo cáo kết quản công việc cho vai trò nào; cách thức tương tác giữa các vai trò một cách trực quan.
2) Giá trị của định nghĩa mô tả công việc cho mỗi vai trò: Mô tả công việc cho từng vai trò (có thể giống với Job Description đi tuyển một chức danh). Nhưng mô tả vai trò giúp phụ thuộc vào cách tiếp cận, phương pháp quản lý dự án mà Project Manager viết ra. Sự mô tả rõ ràng giúp các thành viên tham gia hình dung một cách rõ ràng họ được phép làm gì, cách tương tác với các thành viên khác trong dự án,… Ví dụ như một IT Director (quản lý trực tiếp của Project Manager) có thế mạnh là cấu hình network (một công việc trong quá khứ anh ấy làm rất giỏi), nhưng tổ chức không cung cấp đủ nguồn lực thì bạn có thể xin tổ chức cung cấp anh ấy tham gia dự án. Khi tham gia anh ấy có thể đóng vai trò System Engineer và thực hiện công việc cấu hình network và chịu trách nhiệm về kết quả công việc với Project Manager. Đây là tình huống thường gặp ở các doanh nghiệp FDI.
3) Kỹ năng bắt buộc có của mỗi vai trò: Để đảm bảo thành công của dự án thì các thành viên tham gia cần có những kỹ năng bắt buộc. Sẽ là thảm hoạ đối với Project Manager khi tổ chức cung cấp nguồn lực con người không thoả mãn các yêu cầu.
Với các Project Manager chuyên nghiệp, họ thường mô tả rõ ràng các kỹ năng cần có cho mỗi vai trò. Từ đó dựa trên danh sách kỹ năng này để đi xin nguồn lực con người từ tổ chức. Nếu tổ chức không cung cấp đúng người thì các Project Manager tìm ra khoảng GAP giữa yêu cầu và khả năng cung cấp của tổ chức để đàm phán kéo dài thời gian hoàn thành và đưa ra các chương trình đào tạo trong dự án mà tổ chức cần hỗ trợ (có thể tăng thêm chi phí cho dự án). Bởi vậy các Project Manager chuyên nghiệp luôn biết cách để hạn chế ca thán rằng “tổ chức không cung cấp đủ nguồn lực”, mấu chốt là năng lực thiết kế hệ thống quản lý dự án của bạn.
4) Cách thức và cơ chế giao tiếp trong dự án: Đội dự án sẽ trở thành đội quan ô hợp thật sự nếu hệ thống quản lý dự án không nêu rõ cách thức giao tiếp; công cụ giao tiếp; cơ chế kiểm soát giao tiếp giữa các vai trò bên trong dự án (và cả bên ngoài dự án). Điều gì sẽ xảy ra khi một vai trò thấp nhất trong dự án chạy trực tiếp lên báo cáo cho ban giám đốc công ty mà không thông qua Project Manager? Nếu xảy ra điều này thì Project Manager có thể xem như 1 nhà quản lý kiểu “bù nhìn”.
Nhiệm vụ quan trọng của Project Manager giai đoạn đầu của dự án là thiết kế “hệ thống quản lý dự án” và chiêu sinh những thành viên đủ năng lực để đưa dự án đi đến thành công. Một công việc đòi hỏi kinh nghiệm thiết kế hệ thống quản lý và nghệ thuật quản trị con người. Lý thuyết thì bao la nhưng để thực hành hiệu quả thì bạn nên tìm kiếm những người giàu kinh nghiệm để nâng tầm kỹ năng quản lý dự án CNTT của mình.
***
Đây là bài viết cùng chủ đề “Thực hành quản lý dự án CNTT“. Các phần đã phát hành của bài viết:
* Phần 1: Tầm quan trọng của việc viết kế hoạch quản lý dự án CNTT
* Phần 2: Các yếu tố quan trọng tạo nên Project Schedule có tính khả thi cao
***
Tôi hay liên tưởng việc thiết kế hệ thống quản lý dự án như cách dàn trận trong games. Sự thành công hay thất bại đến từ sự chọn lựa cách thức dàn trận của người chơi ngay giai đoạn đầu. Mọi thứ do cách chọn lựa của bạn.
by Cao Trần
