Hotline

0963 801 047
APEX Global
ACADEMY FOR PROFESSIONAL EXCELLENCE

Những điều ảnh hưởng tiêu cực đến thành công của team trong dự án Agile

2016-09-12  (2190)

Tôi chắc rằng những ai đã từng nghiên cứu, đã từng thực hành, và cả đang làm việc trong môi trường dự án Agile đều hiểu rằng Agile áp dụng trường phái quản lý theo leadership (đỉnh cao của khoa học quản trị), mà ở đó một phần công việc quản lý được thực hiện bởi team. Đó cũng là lý do tại sao bạn nghe đến từ “tự quản – Self-organizing” – là tất cả những gì Agile hướng dẫn thực hành để làm sao team hoàn thành cam kết của mình một cách tốt nhất. Tham khảo thêm những điều ảnh hưởng tiêu cực đến sự thành công của team trong dự án Agile…

self-organizing team Agile

Nhưng điều gì xảy ra nếu một team có thẩm quyền và làm việc chăm chỉ mà không hoàn thành những gì đáng ra phải hoàn thành theo cam kết của chính họ? Cả đội sẽ rơi vào trạng thái bi quan về phương thức mà dự án đang áp dụng, đánh mất động lực để phấn đấu, hoài nghi về sự thành công,… cuối cùng là dẫn đến sự thất bại của dự án.

Tôi xin nêu ra một số yếu tố quan trọng – critical factors có thể biến một đội có thẩm quyền thành một mớ hỗn độn trong dự án và gây ra thất bại.

1) Sự giao tiếp kém

Bạn sẽ nghĩ gì ở tình huống khi tay phải của bạn không biết được tay trái của bạn đang làm gì? Nó có thể gây ra hàng loạt các vấn đề trong việc giữ cân bằng hoạt động của bạn.

Với dự án Agile khi các thành viên giao tiếp không tốt với nhau, hoặc team giao tiếp với các vai trò khác bên ngoài team không tốt thì sẽ gây ra hàng loạt các vấn đề như: Công việc trùng lặp nhau, bỏ quên công việc, thời hạn từng việc bị bỏ qua, mục tiêu được hiểu khác nhau từ các thành viên, sự không đồng nhất trong việc hiểu được điều kiện hoàn thành công việc,… Thì giao tiếp chính là chìa khoá hiệu quả mang đến sự thành công cho một team.

2) Cái tôi được đề cao quá mức

Khi cái tôi của ai đó được đề cao quá mức hơn mục tiêu của cả team thì mục tiêu của dự án, mục tiêu của sprint sẽ bị phá vỡ nhanh chóng. Điều này có thể xảy ra khi một thành viên đặt nặng mục tiêu làm hài lòng một người quản lý nào đó liên quan, hoặc muốn thể hiện sự quan trọng của mình trong team và cho mình luôn luôn đúng thay vì thật sự lắng nghe quan điểm của các thành viên còn lại trong team để cùng phối hợp hoàn thành công việc. Đây là một trở ngại lớn đối với sự phát triển, thành công của đội mà vai trò Scrum Master cần phải tìm ra nguyên nhân gốc và giúp team loại bỏ cái tôi cá nhân và hướng tới mục tiêu chung của cả team.

3) Cạnh tranh tiêu cực

Môi trường cạnh tranh vô tư có thể là điều tốt nhưng sự cạnh tranh ấy cần hướng đến mục tiêu chung của cả team. Khi mục tiêu cạnh tranh trở nên tiêu cực thì vô hình chung sẽ giết chết động lực của các thành viên còn lại trong team.

Ví dụ như: Một thành viên bất kỳ luôn chọn lựa những công việc khó trong các sprint trước đó, thì tất cả các thành viên còn lại ngầm hiểu rằng việc khó trong sprint kế tiếp mặc định sẽ được thành viên này nhận và mọi người sẽ không còn tập trung vào việc hiểu yêu cầu, đưa ra ước lượng riêng mình hoặc đưa ra những câu hỏi để khai phá các khó khăn về kỹ thuật liên quan đến tính năng,… và còn tệ hơn là các thành viên của team không quản được công việc của nhau trong sprint.

Hậu quả là mục tiêu chung không được hướng đến, sự cởi mở chia sẻ thông tin trong team có xu hướng bó hẹp, và sự phát triển của từng thành viên gặp trở ngại, và bản sắc chính trị trong team có cơ hội được hình thành.

4) Sự phê bình không mang tính xây dựng

Trong quá trình đi coach của tôi, tôi nhận thấy rất nhiều nhà quản lý hay có thói quen tập trung vào chỉ trích những lỗi lầm của team thay vì khen ngợi những thành quả mà team đã đạt được và tiếp tục dẫn dắt team vượt qua những lỗi lầm. Phê bình mang tính xây dựng rất quan trọng, nó giúp tất cả mọi người trưởng thành trong công việc, hướng đến mục tiêu thành công và lỗi lầm của team sẽ được tự điều chỉnh. Sự khen ngợi đúng lúc sẽ tiếp thêm động lực cho team, và sự nhiệt tình của các thành viên được duy trì. Đó cũng là lý do tại sao Scrum Master là Servant-Leader

5) Đặt kỳ vọng quá cao

Thật tệ khi một thành viên của đội có cảm giác bị lạc lõng khi họ biết chắc rằng mục tiêu của họ không thể đạt được. Và còn tệ hơn khi mục tiêu của team trong sprint được áp đặt từ mục tiêu của đội dự án khác hoặc mục tiêu quá khả năng hoàn thành của team. Bạn cần biết rằng mỗi team được hình thành từ nhiều thành viên có năng lực khác nhau, thật khó để bạn tính toán năng lực của tất cả mọi người, năng lực của team được xây dựng dựa trên quá trình làm việc thực tế cùng nhau. Ở vai trò là người hỗ trợ và dẫn dắt team như Product Owner và Scrum Master bạn cần phải kiên nhẫn nhìn team thất bại trong những sprint đầu và dần thiết lập mục tiêu hoặc điều kiện nghiệm thu cho phù hợp với năng lực từng người, giúp team thành công, nâng cao và phát triển năng lực của thành viên trong team.

6) Thiếu mềm dẻo trong việc xác định quy trình làm việc của team

Phần lớn các dự án triển khai theo phương thức Agile chọn Scrum framework để thực thành, bởi sự rõ ràng của hướng dẫn và dễ dàng thực hiện. Nếu như bạn áp dụng đúng hoàn toàn như hướng dẫn về Scrum thì liệu nó có giúp bạn định nghĩa được cơ chế tương tác, điều kiện hoàn thành, thời gian diễn ra các sự kiện,… rõ ràng là bạn đã theo Scrum nhưng không đồng nghĩa là dự án của bạn không có quy trình làm việc. Nhiều bạn đảm nhận vai trò Scrum Master chia sẻ với tôi rằng “Quy trình làm việc Scrum ở tất cả các dự án trong tổ chức là giống nhau”. Đây là một quan niệm sai lầm nghiêm trọng. Tổ chức có thể có quy trình mẫu, nhưng đội dự án có thể điều chỉnh lại quy trình đó để team kế thừa có thể sử dụng phù hợp với bối cảnh của team. Đó cũng là lý do team đưa ra ý tưởng, cách tiếp cận để cả team cùng điều chỉnh quy trình làm việc phù hợp với team ở mỗi sự kiện Retrospective.

7) Dẫn dắt team bằng mệnh lệnh

Đây là sai lầm nghiêm trọng của các doanh nghiệp thành công với mô hình phát triển truyền thống hoặc các doanh nghiệp mới áp dụng Agile. Khởi nguồn từ triết lý quản trị của doanh nghiệp và người đảm nhận công việc thực thi với vai trò Scrum Master, phần lớn họ đến từ chức danh Project Manager trong mô hình quản lý truyền thống vốn luôn coi trọng mệnh lệnh. Môi trường quản trị đề cao mệnh lệnh luôn có xu hướng giết chết các ý tưởng đột phá từ team, sự nổ lực của team để phát triển nên sản phẩm chất lượng cao giúp khách hàng thoả mãn. Tại sao bạn không trao quyền nhiều hơn cho team?

Agile theo trường phái leadership mà ở đó là Scrum Master là một lãnh đạo phục vụ (servant-leader) đảm nhận công việc đào tạo, huấn luyện, hỗ trợ để giải quyết trở ngại và tư vấn team hướng giải quyết vấn đề. Scrum Master không phải là cảnh sát và tất nhiên xu hướng mệnh lệnh sẽ đi ngược với triến lý của Agile.

Để thành công với Agile thì bạn cần tập trung vào xây dựng team, nếu bạn không muốn cố gắng trở nên vô vọng. Có thể bạn có quan điểm khác nhưng với tôi thì đây những yếu tố tiêu diệt sự thành công của team.

Tuỳ Phong – APEX Global Corporation