Hotline

0963 801 047
APEX Global
ACADEMY FOR PROFESSIONAL EXCELLENCE

Đánh giá mức độ trưởng thành của Hệ thống dịch vụ CNTT – phần 7

2017-08-30  (3816)

Đây là câu hỏi có thể thách thức đối với bất kỳ quản lý CNTT nào. Nhưng đó là câu hỏi mà quản lý cấp cao trong doanh nghiệp đang chờ các nhà quản lý CNTT trình bày. Nhiều khi kỳ vọng ấy được thể hiện bằng kế hoạch hành động cụ thể để xây dựng hệ thống dịch vụ CNTT đáp ứng tốt nhu cầu kinh doanh của doanh nghiệp.

Tại tôi sao cần đánh giá mức độ trưởng thành hệ thống dịch vụ CNTT?

Có 2 lý do chính mà doanh nghiệp và nhiều nhà quản lý CNTT quan tâm:

  • Chúng ta đang ở đâu theo mô hình mức độ trưởng thành dịch vụ?
  • Đâu là điểm trong hệ thống dịch vụ cần cải tiến?

Việc xác định được cấp độ trưởng thành sẽ giúp bạn dễ dàng đưa ra lộ trình hành động để cải tiến dịch vụ ở mức độ cao hơn (trong trường hợp mức độ trưởng thành của bạn dưới mức 4).

Bên cạnh đó bạn cũng có nhiều cơ hội tìm được những điểm còn hạn chế trong hệ thống CNTT của bạn để tiếp tục cải tiến. Và chứng minh được những gì mà hệ thống dịch vụ của bạn đã đạt được so với đề xuất cải tiến trước đây của bạn.

Bài viết liên quan: Hệ thống quản lý tri thức cho help desk, service desk

Đánh giá mức độ trưởng thành hệ thống dịch vụ CNTT là gì?

Đánh giá hệ thống dịch vụ cho phép tổ chức hiểu được sự trưởng thành của các quy trình quản lý dịch vụ (service process) và các chức năng trong hệ thống CNTT theo ITIL Framework. ITIL đưa ra 5 cấp độ trưởng thành:

  • Initial
  • Repeatable
  • Defined
  • Managed
  • Optimized

5-cap-do-truong-thanh-cua-he-thong-dich-vu-cntt1

(Hình ảnh tác giả thảo luận với giáo sư Mel Rosso-Liopart của trường CMU-Mĩ về kiến trúc và Agile ở Đại học Văn Lang)

Những dấu hiệu nhận biết mức độ trưởng thành tương ứng cho từng mức là gì?

Với những ai có nhiều kinh nghiệm trong việc xây dựng hệ thống ITSM hay thực hiện cung cấp dịch vụ thì những dấu hiệu dưới đây sẽ giúp cho bạn đánh giá mức độ trưởng thành của hệ thống CNTT của bạn.

1) Mức 0: Công cụ là đòn bẩy

  • Quy trình, chính sách không được tài liệu hoá hoặc không tài liệu hoá đầy đủ
  • Không định nghĩa và tài liệu hoá vai trò và nhiệm vụ của người tham gia cung cấp dịch vụ
  • Không thể dự đoán trước các tình huống và các phương án dự phòng
  • Hoạt động ứng dụng CNTT hạn chế
  • Người dùng gọi trực tiếp đến bộ phận CNTT

Bài viết liên quan: Mẹo để tìm được hệ thống Help Desk trực tuyến

2)  Mức 1: Các quy trình kỹ thuât vận hành được ưu tiên

  • Sự cam kết của hoạt động quản lý còn hạn chế
  • Không tồn tại có quy trình hoặc chức năng kiểm soát quản trị
  • Tầm nhìn dịch vụ chưa được định nghĩa rõ ràng
  • Các hoạt động phản ứng khi bị kích hoạt (yêu cầu hỗ trợ, hoặc sự cố xảy ra), chứ không có những hoạt động chuyên nghiệp
  • Không có chiến lược rõ ràng, các hoạt động không được phối hợp một cách nhất quán với nhau.
  • Chỉ có vài procedure được tài liệu hoá
  • Không có định nghĩa quy trình hoặc vai trò chức năng
  • Kết quả công việc phụ thuộc vào người thực hiện
  • Hạn chế hoặc không có dùng công cụ tự động cho các hoạt động
  • Không có các procedure để thực hiệt hoạt động cải tiến
  • Người đảm nhận các vai trò cung cấp dịch vụ chỉ tự học trong quá trình làm việc là chính
  • Không hoặc có hạn chế các hoạt động đo lường các sự cố đã diễn ra
  • Không có sự phản hồi, đánh giá của khách hàng

5-cap-do-truong-thanh-cua-he-thong-dich-vu-cntt-itsm2

3) Mức 2: Các quy trình kỹ thuật chuyển giao dịch vụ được ưu tiên

  • Một số cam kết từ quản lý không được thực hiện
  • Các hoạt động hỗ trợ trở nên phổ biến
  • Goals và mục tiêu được xác định
  • Các quy trình và chức năng được xác định phạm vi và mối tương tác giữa chúng được định nghĩa và đồng thuận
  • Vài procedure tồn tại nhưng không được tài liệu hoá đầy đủ
  • Các procedure không được tuân thủ chặt chẽ giữa các thành viên tham gia cung cấp dịch vụ
  • Người đảm các hoạt động cung cấp dịch vụ có kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức để thực hiện công việc
  • Vai trò được thừa nhận ngay cả khi vai trò đó chưa được định nghĩa chính thức
  • Hiệu suất công việc được đo lường và được báo cáo ít nhất là đội ngũ nội bộ
  • Hiệu suất công việc trở nên thống nhất hơn nhưng đôi khi vẫn biến đổi
  • Nhiều công cụ tự động được áp dụng để nâng cao tính hiệu quả
  • Những sai xót được ghi nhận và thực hiện các biện pháp khắc phục cho dù theo những cách rất thủ công
  • Hoạt động cải tiến được tập trung trong hoạt động hơn là kết quả giá trị cho các đối tượng liên quan

Bài viết liên quan: Chỉ số đo lường hiệu suất công việc – KPI cho IT Help desk

3) Mức 3: IT hoạt động như một nhà cung cấp dịch vụ

  • Cam kết của hoạt động quản lý được nhìn thấy và có bằng chứng
  • Các hoạt động được sử dụng nguồn lực hiệu quả, mặc dù đôi khi có những tình huống bất thường
  • Bắt đầu tập trung vào các hoạt động vận hành, mặc dù phần lớn vẫn còn dưới dạng phản ứng thụ động
  • Các tài liệu quan trọng được đánh phiên bản và được kiểm soát sự thay đổi trong phiên bản
  • Phạm vi của quy trình và chức năng và mối liên hệ giữa chúng với các quy trình phụ thuộc giữa quy trình và chức năng được tài liệu hoá.
  • Procedure và các tài liệu hướng dẫn được tài liệu hoá và cập nhật đến thời điểm hiện tại
  • Các hoạt động thực hiện với mức độ nhất quán cao
  • Các kết quả của hoạt động có thể dự báo và đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan
  • Các vai trò được thừa nhận chính thức, được định nghĩa và phân chia công việc rõ ràng
  • Hiệu suất được đo lường theo bảng chỉ số (metrics)
  • Hiệu suất công việc được báo cáo cho những người liên quan bên trong và cả khách hàng
  • Ít nhất một số hoạt động được triển khai tự động
  • Những sai lầm và thất bại trên hệ thống được tuân thủ theo procedure
  • Khi có một sự cố hoặc vấn đề xảy ra thì thường được ghi nhận và tiến hành phân tích nguyên nhân gốc rễ (root cause analysis) để cải tiến hoặc giảm thiểu sự lặp lại của sự cố.
  • Đội ngũ tham gia vận hành hệ thống được đào tạo từ đầu và tiếp tục được đào tạo chuyên sâu trong quá trình vận hành.
  • Phản hồi của những bên liên quan trở nên tích cực
  • Mối quan hệ giữa các quy trình và sự phụ thuộc được thừa nhận
  • Các hoạt động được lên kế hoạch, hiếm khi xảy ra các hoạt động bên ngoài kế hoạch
  • Quy trình và chức năng được sử dụng thống nhất trong tổ chức
  • Các kỹ năng được đánh giá và xác nhận để chống lại sự thay đổi yêu cầu
  • Có phương thức phổ biến để quản lý sự thay đổi trong quy trình và chức năng
  • Các hoạt động lặp lại được tự động hoá
  • Procedure và hoạt động được kiểm thử tính tuân thủ và các ngoại lệ được ghi nhận lại rõ ràng và dùng cho hoạt động cải tiến
  • Quyền lợi của đội kỹ thuật và quyền lợi của khách hàng được tập trung cân đối

Bài viết liên quan: Kỹ thuật phân tích nguyên nhân gốc rễ vấn đề (Root Cause Analysis)

4) Mức 4: Quản lý IT như một bộ phận kinh doanh

  • Quy trình hoặc chức năng và các hoạt động được tổ chức một cách chặt chẽ và hiếm khi xảy ra các thất bại được thực hiện bên ngoài kế hoạch. Tổ chức đã xem xét đánh giá những gì có thể gây gián đoạn hoạt động cung cấp dịch vụ và loại bỏ hoặc giảm tác động đến hoạt động kinh doanh
  • Có một người đảm nhận sở hữu quy trình và chịu trách nhiệm cho tất cả các site trong một tổ chức
  • Có nguồn lực tài chính đầu tư và các nguồn lực có sẵn để ngăn ngừa thất bại hoặc giảm thiểu
  • Quy trình được tài liệu hoá một cách thống nhất như là một chuẩn bên trong nội bộ với sự đầy đủ của: chính sách, mục đích, các mục tiêu, procedure, hướng dẫn, vai trò và metrics.
  • Tài liệu được bảo vệ từ cấp phát quyền truy cập, quyền thay đổi. lưu trữ tập trung và được sao lưu dự phòng
  • Các hoạt động được thực hiện một cách nhất quán cao với những trường hợp ngoại lệ hiếm hoi
  • Hầu hết các hoạt động có thể tự động hoá được triển khai công cụ tự động
  • Tập huấn, bồi dưỡng và cập nhật được đưa ra trước khi tiến hành thay đổi procedure hoặc hoạt động
  • Mối quan hệ giữa các quy trình và sự phụ thuộc được ghi nhận hoàn toàn và được tích hợp
  • Có một tài liệu định nghĩa rõ ràng về thẩm quyền của mỗi vai trò
  • Ma trận kỹ năng được cập nhật và sử dụng để đánh giá năng lực của người tham gia cung cấp dịch vụ
  • Các thay đổi đến proceduce hiếm khi thất bại
  • Tập trung nhiều vào kết quả của dịch vụ hơn là xem xét các yếu tố kỹ thuật
  • Chi phí và nguồn lực được lên kế hoạch và phân bổ theo thời gian
  • Hiệu suất và hoạt động được giám sát và đo lường liên tục
  • Các hoạt động chiến lược và định hướng được rõ ràng gắn liền với các mục tiêu
  • Các quy trình được tích hợp
  • Các công cụ hỗ trợ được tích hợp
  • Có sự đo lường và đánh giá thường xuyên hiệu quả của quy trình và chức năng từ quan điểm của khách hàng
  • Số liệu và đo lường được sử dụng để đánh giá thực tế với những mục tiêu đã đề ra
  • Các ngưỡng được thiết lập để cảnh báo trước khi dịch vụ bị ảnh hưởng
  • Các quy trình và thủ tục giao tiếp với nhau và phụ thuộc vào nhau được ghi nhận, tài liệu hoá, và được kiểm thử tính tuân thủ
  • Hoạt động quy trình và trách nhiệm được kéo dài hơn 1 team phụ thuộc vào các mức độ cam kết vận hành.
  • Các hoạt động được thực hiện chéo chức năng cả bên trong lẫn bên ngoài
  • Quy trình được xem xét, đánh giá thường xuyên bởi chủ sở hữu quy trình và xem xét với cả các bên liên quan về tính hiệu quả của nó
  • Việc tuân thủ quy trình và procedures được đánh giá định kỳ bởi tổ chức đánh giá độc lập
  • Cảnh báo và không tuân thủ và các biến thể phát sinh và dùng làm nguồn dữ liệu cho hoạt động cải tiến định kỳ
  • Các hoạt động có tính nhất quán cao và tạo ra những kết quả có thể dự đoán trước
  • Cải tiến được thực hiện dựa trên kế quả audit và đánh giá quy trình và các yêu cầu cải tiến từ chính người dùng và đội hoàn thành

***

Đây là series bài viết về chủ đề “Xây dựng hệ thống dịch vụ CNTT hiệu quả

Phần 1: Dịch vụ là gì? Hệ thống quản lý dịch vụ là gì?

Phần 2: Khách hàng thật sự muốn gì từ dịch vụ CNTT?

Phần 3: Dịch vụ CNTT – Đâu là giá trị mà lãnh đạo cần?

Phần 4: Sự cần thiết của quy trình dịch vụ CNTT

Phần 5: Xây dựng hệ thống dịch vụ CNTT mới – Cần sức mạnh của truyền thông nội bộ

Phần 6: Cách tiếp cận xây dựng hệ thống dịch vụ CNTT – Những câu hỏi bạn cần trả lời

***

Hành trình xây dựng hệ thống dịch vụ CNTT để phát triển IT trở thành một bộ phận kinh doanh là một hành trình dài. Việc đánh giá mức độ trưởng thành giúp các nhà quản lý lên kế hoạch để đưa ra những cải tiến phù hợp.

Câu hỏi của tôi là: “Bạn đã tìm ra mức độ trưởng cho hệ thống dịch vụ CNTT của bạn ở thời điểm này chưa? Và bạn có dám chia sẻ kết quả đó cho sếp của bạn?”.

by Cao Trần